niedziela, 20 stycznia 2008

Wdrażanie metod zwinnych

Metody zwinne jak wielokrotnie wskazywałem na tym blogu i w każdych innych źródłach są niezwykle proste. Pełen proces zarządzania projektem zwinnym przy odrobinie szczęścia można zapisać na kilku kartkach A4. To prowadzi do przekonania, że wdrożenie metod zwinnych w firmie jest równie proste. Ostrzegam. Wcale tak nie jest.

Główny problem polega na tym, że aby poprawnie zarządzać projektami nie zmienić i wystarczy wdrożyć samych procesów zarządczych. W większości wypadków natomiast zmiana sposobu realizacji projektów polega mniej więcej na tym, że pewnego pięknego dnia szef daje pracownikom książkę lub zbiór instrukcji i mówi „od dziś tak będziemy pracować”. Niestety tak się nie da. Być może w ten sposób można zmienić metodę zarządzania projektami z PMI na Prince2 lub odwrotnie. Natomiast jest to zdecydowanie za mało, aby przestawić firmę na zarządzanie zwinne.

Wdrożenie zarządzania zwinnego musi być skupione nie na zmianie samych procesów, ale na zmianie przynajmniej trzech elementów w firmie:

  1. Procesu – tak, to jest ważne, aby wszyscy zainteresowani wiedzieli, według jakiego procesu pracują i co jest od nich wymagane. Ten element jest najprostszy – jest to czysta wiedza, którą trzeba sobie po prostu przyswoić. Są do tego książki, są szkolenia, nie ma problemu.
  2. Umiejętności ludzi – zarządzanie zwinne niesie za sobą konieczność używania zupełnie innego zestawu umiejętności, zwłaszcza w obszarze międzyludzkim, niż tradycyjne zarządzanie projektami. Ze względu na bardzo duże znaczenie komunikacji międzyludzkiej i odstąpienie od dokumentowania najmniejszych szczegółów uzyskuje się z jednej strony dramatyczny wzrost wydajności, z drugiej zaś duże pole do psucia stosunków między ludźmi. Tylko osoby posiadające odpowiednie umiejętności będą mogły z sukcesem prowadzić projekty zwinne. Nabycie tych umiejętności nie jest już takie proste jak zmiana procesu. Umiejętności z definicji oznaczają, że coś się umie zrobić – to już jest praktyka a nie teoria.
  3. Kultura pracy (tzw. kultura organizacyjna) – rzecz ostania, ale bardzo ważna, aby zarządzanie zwinne pokazało wszystkie swoje zalety i zapewniło oczekiwany wzrost efektywności. Kultura pracy, czyli zestaw postaw prezentowanych przez wszystkich pracowników organizacji. Tutaj musi nastąpić wielka zmiana. Choćby dlatego, aby "szefostwo" nie wymagało na początku dokładnego planu całego przedsięwzięcia a z drugiej strony sprzedaż nie próbowała usilnie sprzedać klientowi efektu końcowego drugiej iteracji (w momencie kiedy wersja produktu miała pojawić się po iteracji ósmej). Kulturę pracy zmienić najtrudniej. Nie można tego zrobić oddolnie, zawsze musi to przyjść od strony wyższej kadry kierowniczej. Podkreślam to, gdyż jest to jasna wskazówka, że bez zaangażowania i przekonania wyższego kierownictwa wdrożenie metod zwinnych nigdy nie zakończy się pełnym sukcesem a metody te nie pokażą swojego pełnego potencjału.

Podsumowując wypada mi tylko powtórzyć, że jeżeli ktoś twierdzi, że można „wdrożyć agile” poprzez danie do przeczytania książki programistom i kierownikom projektów to się bardzo grubo myli. Przeprowadzenie wdrożenia metod zwinnych tylko na jednej płaszczyźnie zamiast na wszystkich w pesymistycznym przypadku może spowodować w organizacji więcej szkody niż pożytku.

1 komentarz:

Marcin pisze...

Dodałbym jeszcze jeden punkt do tej listy. Mentalność. Wiąże się to częściowo z kultuą organizacji, ale trochę w innym aspekcie.

Jakiś czas temu mój kolega przekonywał ludzi w swojej organizacji do wypróbowania agile. I sytuacja była odwrotna... managerowie byly nastawienie pozytywnie, ale pomysł był krytykowany na niższych szczeblach. Komentarz mojego kolegi był taki, że "oni nie chcą agile bo wtedy wyjdzie, że teraz nic nie robią".

Tak więc wdrożenia metod zwinnych muszą chcieć obie strony, i ci u góry (ktorzy będą oczekiwali cudu terminowości i wydajności ;-) i ci na dole, którzy także dla "góry" staną się w takich procesach bardziej widoczni.