sobota, 17 maja 2008

Zwinne zarządzanie zmianą w organizacji

Parę tygodni temu obyłem inspirującą rozmowę z pewnym ciekawym człowiekiem. Rozmawialiśmy na temat projektu wprowadzenia zmian organizacyjnych w bardzo dużej firmie. Zmiany miały być na wielką skalę. Na tyle wielką, że projekt musiał być realizowany w etapach. Na sam koniec rozmowy poprzez tematykę etapów zeszło na metody skutecznego zarządzania takim projektem. Jedną z rozważanych hipotez stało się użycie metod zwinnych do zarządzania tymże projektem.

Na pierwszy rzut oka pomysł wydaje się być totalnie pozbawiony sensu. Podstawowym założeniem wszystkich metod zwinnych (wszystkiego co nazywa się agile) jest iteracyjne dostarczanie działającego produktu. Działającego produktu. A my mówimy o projekcie wprowadzenia zmian organizacyjnych. Więc nie spełniamy podstawowego założenia. Drugim założeniem bardzo ważnym dla metod zwinnych jest koncentracja na przepływie wartości dodanej dla klienta, której emanacją są definicje funkcjonalności. Dlatego w projektach zwinnych nie definiuje się struktury podziału pracy tylko strukturę podziału funkcjonalności produktu końcowego. Bo to ukończona funkcjonalność niesie wartość dodaną a nie praca wykonana. Znowu więc na pierwszy rzut oka nijak ma się to do wprowadzania zmian organizacyjnych w firmach. A na drugi rzut oka?

Załóżmy przez chwilę, że organizację jako całość traktujemy jako produkt. Klientem na ten produkt jest właściciel organizacji lub jego przedstawiciel (zarząd). Tenże produkt przynosi właścicielowi korzyści biznesowe (zwykle wyrażone dość konkretnie w pieniądzach). Aby te korzyści przynosić tenże produkt posiada zestaw funkcjonalności, pewnych działań realizowanych przez organizację, które to działania, każde z nich, ma pewną wartość dla klienta. Jeżeli by tej wartości nie miało to klient (właściciel) już dawno wyrzuciłby to działanie ze swojego produktu (organizacji).

Przy takim spojrzeniu nie ma przeszkód, aby zarządzać projektem zmian organizacyjnych przy użyciu metod zwinnych. Klient (właściciel) definiuje jakie nowe funkcjonalności powinien mieć produkt (organizacja). Na przykład organizacja powinna mieć dedykowany dział wsparcia klienta albo organizacja powinna zarządzać projektami według metod zwinnych. To jest funkcjonalność, której brakuje a która z punktu widzenia właściciela przyniosłaby realny wzrost wartości całej organizacji. Teraz taką funkcjonalność można potraktować tak jak w projektach zwinnych: rozbić na mniejsze, nadać priorytety i wspólnie z klientem zastanowić się co wdrażamy najpierw. A następnie powołany zespół projektowy ds. zmian organizacyjnych zacząłby takie zmiany wdrażać. Produktem dostawy po każdej iteracji byłaby cała organizacja, która wykazywałaby działające kolejne elementy zdefiniowanej funkcjonalności.

Takie podejście do tematu zmian organizacyjnych po krótkim zastanowieniu wydaje się być obiecujące. Nie dość, że wydaje się być możliwe do wdrożenia to ma jeszcze dwie ważne cechy. Po pierwsze traktując organizację jako produkt z określonymi funkcjonalnościami spowodujemy, że definiując co trzeba zmienić będziemy się patrzeć na funkcjonalności właśnie a nie działania, które mamy przeprowadzić. Podobnie jak w przypadku zwinnych projektów przestajemy rozmawiać o działaniach a zaczynamy się skupiać na efektach, które te działania mają przynieść. Dzieje się tak, gdyż właściciel podobnie jak klient chce efektów a nie działań. Druga ważna sprawa wynika wprost z poprzedniej. Skupienie się na efektach oznacza, że będziemy musieli rozważać wartość biznesową każdego z nich. (każdej nowej funkcjonalności, którą będzie miała mieć organizacja). A analiza wartości biznesowej wprowadzanych zmian jest czymś, co w przypadku tradycyjnie zarządzanych projektów zmian organizacyjnych rzadko się zdarza. Potencjalnie uzyskujemy bardzo dużo.

Powyższe to czysta spekulacja, ale czy to zadziała? Zgodnie z duchem zasad projektów zwinnych teoretyczna negacja jest zabroniona. Trzeba by przeprowadzić eksperyment. Szukam chętnych. Adres email w informacji o mnie po prawej stronie.

Brak komentarzy: