niedziela, 15 czerwca 2008

Zespoły - na co zwrócić uwagę

Projekty realizowane metodami agile/zwinnymi wymagają zupełnie innych zespołów niż takie realizowane metodami tradycyjnymi. Jak wiadomo zespół powinien być maksymalnie 10-12 osobowy, idealnie przebywać w jednym miejscu fizycznym, sam się zarządzać + parę innych cech, bardzo często wymienianych w literaturze. Ja natomiast dzisiaj napiszę o tych czynnikach, które mogą być potencjalnym zagrożeniem dla sprawnego działania zespołu realizującego projekt przy użyciu metod zwinnych. Na te czynniki powinno się zwrócić szczególną uwagę podejmując decyzję o realizowaniu projektu metodami zwinnymi.

Po pierwsze należy to jasno powiedzieć, choć może nie jest to twierdzenie politycznie poprawne: skuteczność zespołu pracującego metodami zwinnymi zależy w dużym stopniu od kultury miejsca pracy. Chodzi tu zarówno o kulturę organizacyjną jak i kulturę państwa/narodu, którego przedstawicielami są osoby uczestniczące w projekcie. Kultura musi wspierać prace grupowe i jednocześnie deprymować lansowanie się jednostek kosztem grupy. Praca metodami zwinnymi jest pracą grupową i na to poradzić nic nie można. I tak jak z innymi zajęciami grupowymi (na przykład sport) często zdecydowanie lepszy jest zespół składający się z osób o przeciętnych zdolnościach, ale zdolnych do współpracy od zespołu składającego się z geniuszy, którzy nie potrafią ze sobą porozmawiać, bo każdy chce tylko udowodnić swoją wyższość. To jaki charakter pracy jest uprawiany w danej organizacji zależy właśnie od kultury organizacji. I niestety zmiana tego jest bardzo trudna.

Po drugie zespoły pracujące metodami zwinnymi powinny w czasie trwania projektu móc pracować tylko i wyłącznie nad tym projektem. To niestety jest bardzo trudne do zrobienia w przypadku organizacji posiadających silną strukturę macierzową. Taka struktura zakłada bowiem, że w każdy członek zespołu projektowego ma jeszcze swojego przełożonego "liniowego", który w znaczącej większości przypadków decyduje o takich rzeczach jak awanse czy podwyżki. To oznacza, że praktycznie w każdej sytuacji niejasnej pracownicy będą słuchać swojego przełożonego liniowego a nie osób z projektu. W tradycyjnie zarządzanych projektach powoduje to duże problemy i jest m.in. jedną z przyczyn notorycznych opóźnień. W projektach zarządzanych metodami zwinnymi takie podejście jest całkowicie destrukcyjne i projekty praktycznie nie mogą się toczyć. Projekt zwinny bardzo podobny jest do wspomnianego już kiedyś przypadku operacji w szpitalu. Na czas operacji cały zespół ma być tylko i wyłącznie na sali operacyjnej. Przecież nikt nie wyobraża sobie, że nagle anestezjolog wyjdzie z sali i zajmie się sporządzaniem raportu, którego akurat bardzo potrzebuje jego przełożony "liniowy". Ciekawe, że w projektach, takie zachowanie jest uważane za coś normalnego.

Po trzecie i ostatnie (na dzisiaj) należy sobie zdawać sprawę, że zupełnie inna jest rola kierownika projektu w projekcie zarządzanym metodami tradycyjnymi a zupełnie inna jest ta rola w projektach zarządzanych metodami zwinnymi. Do tego stopnia, że niektórzy puryści zajmujący sie agile twierdzą wręcz, że w tych metodach stanowisko kierownika projektu istnieć nie powinno i nazywają je inaczej (np. SCRUM Master). Tak naprawdę nie ważne jak się ono nazwa, ważne jest, że osoba wyznaczona do kierowania powinna mieć zupełnie inne umiejętności i na co innego zwracać uwagę niż w projektach tradycyjnych. Typowym przykładem jest kwestia rozdziału zadań i podejmowania decyzji. W metodach tradycyjnych zwyczajowo to kierownik projektu podejmuje wszystkie decyzje sam, podobnie on rozdziela zadania do wykonania. Takie podejście jest zaprzeczeniem metod zwinnych. Tutaj zadaniem kierownika jest tak pokierować (przewodzić) pracy zespołu, aby decyzje były podjęte wspólnie a zadania rozdzielone na zasadzie swobodnego wyboru przez członków zespołu. To oznacza również, że kierownik stosujący zwinne metody zarządzania musi być ekspertem w dziedzinie, której dotyczy projekt. W odróżnieniu od tradycyjnego podejścia, gdzie parafrazując pewną bardzo znaną książkę "nawet pielęgniarka może poprowadzić projekt budowlany, byleby miała dobrze zdefiniowany system zarządzania projektami". W metodach zwinnych takie podejście gwarantuje porażkę.

2 komentarze:

Marcin Niebudek pisze...

Z tym, że lepszy jest czasem dobrze zgrany przeciętny zespół to bym trochę uważał. Tzn. oczywiście zgadzam się, że kluczem jest praca zespołowa, ale wydaje mi się, że decydując się na wprowadzanie zwinnych metod do swoich zespołów należy pamiętać, że jednak te zespoły muszą się składać z lepszych ludzi, niż wymagają tego tradycyjne metody. Ta "przeciętność" też może być zagrożeniem.

Czemu? To wynika właśnie z tej samoorganizacji i swobody w wyborze zadań. Samoorganizacja wymaga (wbrew pozorom) bardzo dużej dyscypliny. Poza tym wiele technik agile wymaga od programisty... hmm większej "kultury" pracy. Podczas gdy w tradycyjnych metodach mniej doświadczone zespoły będą oczekiwały, że ktoś nimi pokieruje i powie im co maja robić nawet krok po kroku, to w zwinnym zespole trzeba wziąć sprawy w swoje ręce, a to często podnosi poprzeczkę.

Szymon pisze...

Witam,

dziękuję za komentarz.

Zgadzam się, że członkowie zespołów powinni charakteryzować się bardzo dużą samodyscypliną i jakością pracy. To właśnie składa się na kulturę o której pisałem. Ludzie w zespole wcale nie muszą być lepsi czy gorsi (w ogóle takie podejście jest mi obce). Po prostu po to aby zespół agilowy działał skutecznie zestaw cech musi być inny niż w przypadku metod tradycyjnych.

I dlatego właśnie napisałem o tym, że "kierownik" powinien mieć inne umiejętności. Powinien wydobywać z zespołu inny zestaw umiejętności i cech niż przy projektach "tradycyjnych". Oprócz tego co podałem w poście na przykład delegowanie zadań jest jedną z takich czynności, które w dość prosty sposób mogą wpłynąć na to jak pracuje zespół.

Z mojego doświadczenia wynika, że ludzie są w stanie dostosować się do pracy w zespole zwinnym, choćby dlatego że zdecydowana większość tak naprawdę lubi wysoko postawioną poprzeczkę i lubi być zadowolona z dobrych efektów swojej pracy.