sobota, 1 listopada 2008

Metoda Uwe K.

Jakiś czas temu pracowałem dla naszych sąsiadów zza Odry i Nysy Łużyckiej a moim szefem był niejaki Uwe K. Miał on bardzo ciekawą metodę zarządzania zadaniami. Otóż dzwonił codziennie o godzinie 16.15 do mnie, jako do swojego pracownika i przekazywał ustnie zadania do wykonania. Następnego dnia często dzwonił o godzinie 8.00 z pytaniem gdzie może obejrzeć rezultaty mojej pracy. Najwięcej zadań oczywiście było przekazywane w piątek o 16.15, tylko po to, aby oczekiwać, że będą zrealizowane do poniedziałku do 8.00. Bardzo ciekawa metoda zarządzania to była. Szczególnie w kontekście tego, że życie nie składa sie jedynie z pracy. Jak się zapewne domyślacie dość szybko zacząłem aktywnie działać w kierunku zwolnienia Uwe K. z funkcji mojego szefa...

Historia powyższa przypomniała mi się gdy rozmawiałem w zeszłym tygodniu z pewną osobą, której nie udało się wdrożenie zwinnych metod zarządzania w średniej wielkości polskiej firmie informatycznej. Teoretycznie firma była idealna do wdrożenia. Produkty cechujące się dużą niepewnością funkcjonalności, bardzo duża możliwość testowania niepełnego produktu przez klientów ostatecznych, projekty na tyle małe, że można je robić jednym zespołem, więc odpadają wszelkie typowe problemy ze skalowaniem metod zwinnych. Niestety wdrożenie zostało wyłożone. Co się stało? Zacznijmy od tego, że wdrożenie agile project management zostało umotywowany tym, że "firma zbyt wolno reaguje na potrzeby klienta". Celem było więc stworzenie systemu, który pozwoli szybko reagować na zgłaszaną przez klienta informację zwrotną o produktach firmy. O ile osoby zajmujące się programowaniem dość szybko zrozumiały o co chodzi w nowym systemie pracy, to zrozumienie metod zwinnych po stronie osób zarządzających produktem (product managerów) było cokolwiek powierzchowne. Doprowadzono do sytuacji, w której dano product managerom pełną dowolność zmian funkcjonalności produktu bez liczenia się z opinią kierowników projektów realizacyjnych. Bardzo szybko spowodowało to pojawienie się syndromu opisanego powyżej. Objawiało się to wpisywaniem przez menedżerów produktu na listę funkcjonalności niezdefiniowanych rzeczy podczas spotkań planujących iterację. Realizatorzy prosili o uszczegółowienie takich wymagań, co następowało zwykle na trzy dni przed końcem iteracji. Na innym poziomie było wrzucanie do ostatniej iteracji przed wypuszczeniem wersji zmian fundamentalnych, wymagających zmian w architekturze - oczywiście tłumaczone nagłą potrzebą klienta. A także inne kwiatki, których nie mogę opublikować. Jak się domyślacie oczekiwanie było, że na koniec każdej iteracji będzie dostępny działający produkt. A już wersja to koniecznie musiała być, bo przecież obiecana klientowi. Jakiekolwiek tłumaczenie od strony realizatorów, że taka praca jest nieoptymalna menedżerowie produktów kwitowali krótko: "no jak to, czy to znaczy, że nie jesteście wystarczająco agile?". Dość szybko ludzie z zespołów realizacyjnych zaczęli myśleć dokładnie to, co ja myślałem o moim szefie.

Nauka z tego taka, że zwinność zwinnością, ale i tak zawsze trzeba pamiętać, że istnieje gdzieś niepisana cienka linia, której przekroczenie spowoduje zabicie metody. Najpierw na poziomie elementarnego poziomu i trzymania się zasad. Chwilę potem na poziomie ludzkich relacji i chęci dalszej współpracy. Napiszę jeszcze raz to, co już tu wielokrotnie wprowadzałem: agile to wprowadzanie porządku w chaos. Agile to nie jest zarządzanie bez reguł.

I na koniec taka refleksja. Nie wiem dlaczego, ale zaczyna u mnie dominować przekonanie, że wdrożenia metod agile są najbardziej zagrożone nie od strony realizacji, ale od strony zarządzania produktem. Właśnie ze względu na błędne zrozumienie, że agile oznacza "wszystko nam wolno". A co ciekawe firmy praktycznie nigdy nie chcą aby im szkolić menedżerów produktów...

Brak komentarzy: