czwartek, 26 marca 2009

Co się działo?

Witam serdecznie po dłuższej niż zwykle przerwie. W jej czasie zdarzyły się dwa ciekawe wydarzenia. 19 marca prowadziłem dyskusje panelową nt. innowacji w ramach spotkania organizowanego przez SPMP we Wrocławiu. Natomiast 24 marca prowadziłem wykład na seminarium PMI dotyczący narzędzi internetowych wspomagających zarządzanie "mniejszymi" projektami.

Dla mnie szczególnie ciekawe było seminarium SPMP nt. innowacji i z tego miejsca jeszcze raz dziękuję p. Bogumiłowi za zaproszenie do dyskusji. Ciekawie było usłyszeć ekspertów prowadzących wykłady, jeszcze ciekawiej posłuchać dyskusji panelowej, której przebieg był zaskoczeniem dla wszystkich, łącznie z prowadzącym :-) Stało się tak głównie ze względu na bardzo aktywny udział publiczności. Najważniejsze dla mnie rzeczy, które pojawiły się w dyskusji zebrałem poniżej.

Po pierwsze, praktycznie każdy z prelegentów zauważył jedną bardzo ciekawą rzecz. Mianowicie w języku polskim traktujemy innowację jako coś, co musi być "duże". Innowacją jest na przykład wprowadzenie na rynek nowego produktu czy też opracowanie nowego materiału. W rzeczywistości natomiast tego typu innowacje stanowią zdecydowaną mniejszość. Większość stanowią innowacje "przez male i" czli drobne usprawnienia, które jednak wdrożone od pomysłu do wersji rynkowej powodują stopniowe zwiększanie się konkurencyjności konkretnych organizacji. Co więcej takie małe innowacje są dużo prostsze do przeprowadzenia, więc być może to właśnie na nich powinniśmy się skupiać zamiast na ciągłym myśleniu i planowaniu jednej, wielkiej, przełomowej innowacji, która kiedyś nadciągnie.

Po drugie po bardzo ciekawej dyskusji wśród publiczności nastąpił konsensus na temat tego, że z obserwacji wynika, że w Polsce nie ma żadnego problemu z kreatywnością i pomysłami na innowacje. Jest natomiast duzy problem dotyczący zarządzania innowacjami rozumianego jako zorganizowany sposób przekuwania pomysłu na wartość biznesową. Tutaj dużo nam brakuje i warto skupić się właśnie na tym elemencie.

Po trzecie ciekawy, aczkolwiek bardzo kontrowersyjny był wątek dotyczący edukacji i tego, czy przez przypadek sposób w jaki kształcimy dzieci i młodzież nie działa przeciw koncepcji budowania gospodarki opartej o innowacje. Czyli mówiąc wprost czy to nie jest tak, że szkoła zabija wszelką innowacyjność i kretywność "produkując" absolwentów, którzy potrafia bardzo dobrze wypełniać pewne reguły działania ale nie są zdolni do stworzenia nowych reguł. Ja mam na ten temat własne przemyślenia, ale na razie odeślę do rewelacyjnej prezentacji na TED o sugerującym tytule "Ken Robinson says schools kill creativity".

Po ostatnie, aczkolwiek najciekawsze muszę powiedzieć, że bardzo pozytywnie zaskoczył mnie przedstawiciel firmy Elektrotim (niestety nie pamiętam nazwiska). Po pierwsze zdrowym podejściem a po drugie tym, że rdzennie polska firma ma tak fajne podejście do świata. Na przykład przeprowadza projekty badawcze z uczelniami. Ale anjbardziej ujęła mnie ta inicjatywa: Elektryzująca pasja. Cytując ze strony "Chcemy inspirować do rozwoju indywidualnej kreatywności i tworzyć podstawy pracy zespołowej. Dlatego też ważnym elementem naszego programu jest konkurs ,Elektryzująca Pasja, który ma na celu wyłonić i nagrodzić prawdziwe talenty. " I faktycznie z tego co opowiadał przedstawiciel Elektrotima takie talenty się znajdują. Dziękujemy i czekamy na więcej. Może w przyszłości polska X-Prize?

O narzędziach, o których mówiłem na seminarium PMI napiszę innym razem.

P.S. A na przyszłość obiecuję, że o wspomnianych wyżej wydarzeniach będę informował PRZED ich terminem a nie PO ;-)

środa, 11 marca 2009

Organizacja a miary

Poniższy tekst po redakcji będzie stanowił wstęp do skróconej wersji książki "Finanse do góry nogami".

Jednym z często poruszanych problemów zarządzania jest tzw. zarządzanie zmianą. Ten aspekt zarządzania najczęściej poruszany jest w kontekście kłopotów, które sprawia wprowadzenie zmian w zachowaniach ludzkich. Taki pogląd opiera się na popartej doświadczeniem obserwacji, że wprowadzenie dowolnej zmiany na poziomie zarządu czy kierownictwa firmy jest bardzo proste, wymaga zwykle jednego lub dwóch spotkań i ustalenia pożądanego kierunku. Natomiast dokonanie tego samego na poziomie zachowań wszystkich pracowników organizacji niespodziewanie staje się bardzo trudne. Pracownicy „nie chcą” się zachowywać zgodnie z wprowadzonymi zasadami.

Doświadczenie wielu organizacji stanowi jednak, że wbrew pozorom pokonanie tego pozornego oporu przed zmianą jest dość proste. Prostota wynika z zauważenia, że zachowania osób będących w organizacji są sterowane poprzez miary, które organizacja stosuje. Z tego powodu nie można oczekiwać prawdziwych zmian w organizacji, jeżeli nie zmieni się systemu miar. Z drugiej zaś strony, i to jest kluczowe spostrzeżenie, jeżeli zmieni się miary to organizacja dostosuje się do nich i zmiany będą albo samoistne albo bardzo łatwe do przeprowadzenia.

Na przykładzie zmian w organizacjach dotyczących wprowadzenia nowoczesnych metod zarządzania w miejsce zastałych wyodrębniono bardzo często popełniany błąd prowadzący wprost do zniweczenia całego procesu wprowadzania zmiany. Błędem tym jest skupienie się podczas wprowadzania zmiany tylko i wyłącznie na zmianie przekonań wyższego kierownictwa oraz na wprowadzeniu konkretnych praktyk nowego sposobu zarządzania. Zwykle polega to na przekonaniu przez konsultanta zarządu do nowej koncepcji oraz sprzedaniu odpowiedniej ilości segregatorów zawierających instrukcje jak swoją pracę mają wykonywać pracownicy. To jednak jest za mało aby odnieść sukces we wprowadzaniu zmiany – głównie ze względu na pojawiający się od razu „opór przed zmianą”. Odniesienie sukcesu gwarantuje tylko wprowadzenie rozwiązania całościowego, czyli oprócz zmiany przekonań i wprowadzenia praktyk powinno zmienić się także miary obowiązujące w organizacji. Prawidłowo przeprowadzony proces zaczyna się od zmiany przekonań kierownictwa. Te przekonania powinny posłużyć do zdefiniowania systemu miar w organizacji, który pozwoli mierzyć dostosowanie się organizacji do nowego sposobu zarządzania. Miary te jednocześnie powinny być tak skonstruowane, aby wspierać stosowanie nowych praktyk. Wdrożenie zaś praktyk to ostatnie co powinno zostać zrobione w procesie wprowadzania nowych metod zarządzania.

Pominięcie środkowego elementu powyższego procesu (czyli definiowania systemu miar) powoduje, że nowe praktyki stają często w sprzeczności ze stosowanym systemem miar. Ze względu zaś na to, że każdy z nas lubi jak się go docenia i jak uzyskuje dobre wyniki to podświadomie będzie starał się tak działać, aby wyniki w nadal stosowanym systemie pomiarowym były dobre. To zaś powoduje, że nie ma wsparcia dla nowych praktyk i są one bardzo szybko zastępowane starymi nawykami. Tymczasem zmiana stosowanych miar powoduje, że nawet jeżeli stare nawyki dalej pozostają, to nie są one wspierane przez system. Często wystarczy sama zmiana sposobu pomiaru, aby całkowicie zmienić zachowania w organizacji. Etap dystrybuowania segregatorów z nowymi instrukcjami można wtedy pominąć.

Rachunkowość przerobowa stanowi obecnie najprostszy i najskuteczniejszy system miar wspierający zmiany systemów zarządzania w organizacjach. Doświadczenia praktyków wskazują, że najbardziej pozytywną zmianą dla organizacji jest wprowadzenie nowego wskaźnika produktywności dla firmy, wyrażonego stosunkiem T/OE (przerób/koszty operacyjne). Ta miara zastępuje tradycyjny miernik efektywności kosztowej w firmie. Wskaźnik zdefiniowany w nowy, prosty sposób jasno uzmysłowia wszystkim w organizacji, że zwiększanie kosztów operacyjnych jest dobre – o ile zwiększa to przerób w sposób jeszcze bardziej znaczący. Zastosowanie takiego miernika, podobnie jak innych mierników rachunkowości przerobowej, bardzo szybko prowadzi do nastawienia całej organizacji na realizację jej celu głównego, czyli zarabiania pieniędzy teraz i w przyszłości.

czwartek, 5 marca 2009

Dyspozytor vs. Delegujący

Jak wiadomo instytucję szefa wymyślono między innymi po to, aby zarządzać zestawami zadań zbyt dużymi do zrealizowania przez jedną osobę. Istnieją dwie metody w ramach których szef może podzielić się swoim zadaniem. Umownie nazwijmy to byciem dyspozytorem bądź delegującym. Dyspozytor to osoba, która przekazuje konkretną instrukcję do wykonania. Rozdziela pracę rozumianą jako zadania do wykonania. To znaczy każdy z członków zespołu otrzymuje listę rzeczy do wykonania a następnie rozliczany jest z tego czy postąpił zgodnie z przekazaną instrukcją.

Delegowanie natomiast to zupełnie inne podejście. Zamiast przekazywać zadania przekazuje się odpowiedzialność. Czyli określa się pożądany cel i jego parametry jakościowe, natomiast nie przekazuje się wprost instrukcji jakie zadania i w jakiej kolejności należy wykonać, aby określony cel uzyskać. W tym podejściu zakłada się, że sposób dojścia do celu najlepiej znany jest osobom faktycznie wykonującym daną pracę a nie menedżerom. Rolą menedżera jest przekazać odpowiedzialność, zapewnić pracownikowi środowisko, w którym może wykonywać swoją pracę bez przeszkód a następnie odebrać prace sprawdzając czy założone cele zostały osiągnięte.

W metodach zwinnych zarządzania projektami tak naprawdę możliwa jest do zastosowania tylko i wyłącznie metoda druga. Próba zastosowania metody pierwszej (dyspozytora) prowadzi bardzo szybko do powstania wąskich gardeł zarządczych na poziomie kierowników. W środowiskach agile za dużo rzeczy dzieje się zbyt szybko, aby kierownik mógł panować nad nimi na poziomie zadań do wykonania. Jeżeli chcemy aby w naszym środowisku osiągać szybko rezultaty to jedyną opcją jest przekazywanie odpowiedzialności. Fakt, menedżer traci kontrolę nad sposobem wykonywania pracy i musi swoim ludziom zaufać. Ale jednocześnie zyskuje możliwość osiągnięcia końcowego rezultatu wielokrotnie szybciej niż przy użyciu bardziej tradycyjnej metody dyspozytorskiej.

Należy tylko pamiętać, aby razem z odpowiedzialnością wydelegować uprawnienia. Najgorszą sytuacją, którą można zafundować swoim podwładnym jest dać im odpowiedzialność za coś, ale bez uprawnienia do decydowania o wszystkich zasobach i środkach potrzebnych do wykonania danej pracy. Stawiamy wówczas pracowników przed koniecznością wykonania pracy na którą nie mają wpływu. Nie mogą więc sami decydować o jej sukcesie bądź porażce. Taka sytuacja prowadzi wprost do dużej i narastającej frustracji osób zaangażowanych w projekty.

Last but not least wypadałoby jeszcze pamiętać o różnicach kulturowych. Ci z Was, którzy mieli przyjemność pracować z Hindusami dokładnie wiedzą, że zastosowanie znajduje tylko i wyłącznie jedna z opisywanych metod.