środa, 11 marca 2009

Organizacja a miary

Poniższy tekst po redakcji będzie stanowił wstęp do skróconej wersji książki "Finanse do góry nogami".

Jednym z często poruszanych problemów zarządzania jest tzw. zarządzanie zmianą. Ten aspekt zarządzania najczęściej poruszany jest w kontekście kłopotów, które sprawia wprowadzenie zmian w zachowaniach ludzkich. Taki pogląd opiera się na popartej doświadczeniem obserwacji, że wprowadzenie dowolnej zmiany na poziomie zarządu czy kierownictwa firmy jest bardzo proste, wymaga zwykle jednego lub dwóch spotkań i ustalenia pożądanego kierunku. Natomiast dokonanie tego samego na poziomie zachowań wszystkich pracowników organizacji niespodziewanie staje się bardzo trudne. Pracownicy „nie chcą” się zachowywać zgodnie z wprowadzonymi zasadami.

Doświadczenie wielu organizacji stanowi jednak, że wbrew pozorom pokonanie tego pozornego oporu przed zmianą jest dość proste. Prostota wynika z zauważenia, że zachowania osób będących w organizacji są sterowane poprzez miary, które organizacja stosuje. Z tego powodu nie można oczekiwać prawdziwych zmian w organizacji, jeżeli nie zmieni się systemu miar. Z drugiej zaś strony, i to jest kluczowe spostrzeżenie, jeżeli zmieni się miary to organizacja dostosuje się do nich i zmiany będą albo samoistne albo bardzo łatwe do przeprowadzenia.

Na przykładzie zmian w organizacjach dotyczących wprowadzenia nowoczesnych metod zarządzania w miejsce zastałych wyodrębniono bardzo często popełniany błąd prowadzący wprost do zniweczenia całego procesu wprowadzania zmiany. Błędem tym jest skupienie się podczas wprowadzania zmiany tylko i wyłącznie na zmianie przekonań wyższego kierownictwa oraz na wprowadzeniu konkretnych praktyk nowego sposobu zarządzania. Zwykle polega to na przekonaniu przez konsultanta zarządu do nowej koncepcji oraz sprzedaniu odpowiedniej ilości segregatorów zawierających instrukcje jak swoją pracę mają wykonywać pracownicy. To jednak jest za mało aby odnieść sukces we wprowadzaniu zmiany – głównie ze względu na pojawiający się od razu „opór przed zmianą”. Odniesienie sukcesu gwarantuje tylko wprowadzenie rozwiązania całościowego, czyli oprócz zmiany przekonań i wprowadzenia praktyk powinno zmienić się także miary obowiązujące w organizacji. Prawidłowo przeprowadzony proces zaczyna się od zmiany przekonań kierownictwa. Te przekonania powinny posłużyć do zdefiniowania systemu miar w organizacji, który pozwoli mierzyć dostosowanie się organizacji do nowego sposobu zarządzania. Miary te jednocześnie powinny być tak skonstruowane, aby wspierać stosowanie nowych praktyk. Wdrożenie zaś praktyk to ostatnie co powinno zostać zrobione w procesie wprowadzania nowych metod zarządzania.

Pominięcie środkowego elementu powyższego procesu (czyli definiowania systemu miar) powoduje, że nowe praktyki stają często w sprzeczności ze stosowanym systemem miar. Ze względu zaś na to, że każdy z nas lubi jak się go docenia i jak uzyskuje dobre wyniki to podświadomie będzie starał się tak działać, aby wyniki w nadal stosowanym systemie pomiarowym były dobre. To zaś powoduje, że nie ma wsparcia dla nowych praktyk i są one bardzo szybko zastępowane starymi nawykami. Tymczasem zmiana stosowanych miar powoduje, że nawet jeżeli stare nawyki dalej pozostają, to nie są one wspierane przez system. Często wystarczy sama zmiana sposobu pomiaru, aby całkowicie zmienić zachowania w organizacji. Etap dystrybuowania segregatorów z nowymi instrukcjami można wtedy pominąć.

Rachunkowość przerobowa stanowi obecnie najprostszy i najskuteczniejszy system miar wspierający zmiany systemów zarządzania w organizacjach. Doświadczenia praktyków wskazują, że najbardziej pozytywną zmianą dla organizacji jest wprowadzenie nowego wskaźnika produktywności dla firmy, wyrażonego stosunkiem T/OE (przerób/koszty operacyjne). Ta miara zastępuje tradycyjny miernik efektywności kosztowej w firmie. Wskaźnik zdefiniowany w nowy, prosty sposób jasno uzmysłowia wszystkim w organizacji, że zwiększanie kosztów operacyjnych jest dobre – o ile zwiększa to przerób w sposób jeszcze bardziej znaczący. Zastosowanie takiego miernika, podobnie jak innych mierników rachunkowości przerobowej, bardzo szybko prowadzi do nastawienia całej organizacji na realizację jej celu głównego, czyli zarabiania pieniędzy teraz i w przyszłości.

Brak komentarzy: