niedziela, 18 marca 2012

Drzewo celów, czyli które projekty realizować

Dzisiaj dość długi wpis, w którym opiszę jedno z narzędzi, które można wykorzystać do rozwiązania problemów product ownerów czy też innych osób odpowiedzialnych za wybór projektów do realizacji. Zacznę jednak od disclamer'a : Fakt, że poniżej opisane narzędzie działało w określonych warunkach nie może stanowić podstawy do twierdzenia, że zadziała zawsze i wszędzie. Rolą menedżera jest stosować najlepsze narzędzia w danej, konkretnej sytuacji. Poniższe stanowi tylko jedno z wielu narzędzi, których użycie można rozważyć.

Zakładając przez chwilę, że mamy w organizacji niesamowicie sprawny mechanizm pozwalajacy realizować projekty, wcale nie oznacza to, że organizacja odniesie sukces. Aby sukces odnieść należy oprócz sprawnej realizacji, zapewnić wybranie tych projektów, które przyniosą organizacji największy potencjalny zysk w długim terminie. Innymi słowy trzeba wiedzieć jak wybrać projekty do realizacji. Oczywiście można zrobić to posługując się intuicją lub medytacją zen, ale lepiej skorzystać z bardziej namacalnych narzędzi.

Najciekawszym i jednym z najpotężniejszych narzędzi do określania, które projekty w organizacji należy przeprowadzić i w jakiej kolejności, są oparte o teorię ograniczeń Strategy & Tactic Tree (drzewa strategii i taktyki). Dla zainteresowanych jeden z najlepszych opisów na czym one polegają znajduje się tutaj - trochę zawiły, ale w sieci nie ma ogólnodostępnych opisów procesu tworzenia drzewa S&T. Niestety przy wielu zaletach drzew S&T mają one też dwie bardzo duże wady: są skomplikowane oraz porządne ich stworzenie wymaga zaangażowania wielu godzin osób dogłębnie znających biznes. Z tego powodu są mało praktyczne w codzienności szybko zmieniającego się biznesu.

Mając powyższe na uwadze można skorzystać z narzędzia podobnego do drzew S&T, prostszego, ale przynoszącego odpowiedź na pytanie jakie projekty powinniśmy realizować oraz które projektu możemy (czy też powinniśmy) odrzucić. Narzędziem tym jest tzw. drzewo celów. Ono też pochodzi z zestawu narzędzi myślowych teorii ograniczeń (jest wykorzystywane jako jeden z kroków do stworzenia drzewa stanu obecnego - CRT). Poniżej opiszę jak zmodyfikowałem tworzenie drzewa celów, tak aby przejęło ono pożądane cechy drzew S&T, zachowując jednak swoją prostotę.

Każda organizacja pracuje na jakiś cel nadrzędny. Może on być nazwany misją, może pochodzić od właścicieli, niektórzy twierdzą nawet, że dla każdej organizacji cel ten jest ten sam ("zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości"). Załóżmy, że cel ten jest znany. To znaczy wiemy, po co istnieje organizacja, w której działamy. Znajomość celu pozwala określić czy organizacja odnosi sukces czy nie - wystarczy zmierzyć stopień realizacji celu. Realizując w takiej organizacji projekty, każdy z nich powinien działać na rzecz realizacji celu całej organizacji. Innymi słowy wybierając projekty do realizacji powinniśmy wybierać te, które przybliżają organizację do osiągnięcia jej celu. Proste? W teorii tak. W praktyce zwykle okazuje się, że zwykle cel organizacji jest tak odległy, że nie ma jasnego, bezpośredniego przełożenia realizowanego projektu na cel całej organizacji.


Co zrobić z w takiej sytuacji? Zastosować starą metodę "dziel i rządź". Czyli w tym wypadku podzielić cel organizacji na mniejsze cele. Zadać sobie pytanie "co jest potrzebne, aby osiągnąć cel nadrzędny?". Zakładając, że celem organizacji komercyjnej jest "zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości" naturalnymi celami cząstkowymi jest posiadanie dobrego produktu/usługi oraz zdolności sprzedażowych. W niektórych biznesach jeszcze ważna jest obsługa/utrzymanie, co również może stanowić cel. Rozbicie celu głównego na mniejsze cele powinno zostać zapisane na odpowiednio dużej kartce papieru bądź na żółtych kartkach.  Po tym, jak będziemy już mieli pierwszy poziom rozbicia celu powinniśmy przeprowadzić ten sam proces i rozbić zapisane cele na jeszcze mniejsze. Co to znaczy, że mamy "sprawną sprzedaż"? Prawdopodobnie, że potrafimy dotrzeć do klienta, przedstawić mu ofertę, że mamy ceny postrzegane jako atrakcyjne i że potrafimy skutecznie przeprowadzić proces sprzedaży. Ponownie, cele te powinny zostać zapisane jako uszczegółowienie celu nadrzędnego.

 Cały proces przypomina tworzenie WBSa z jedną bardzo ważną różnicą: pracujemy cały czas na celach. Czyli pytaniem, które zadajemy nie jest "co trzeba zrobić, aby powstało", tylko "co musimy osiągnąć, aby mieć?", "jakie rezultaty są potrzebne, aby osiągnąć?", "co oznacza, że osiągnęliśmy ...?" i podobne pytania. Pracujemy cały czas na celach/korzyściach/rezultatach. Czyli mówimy np., że opakowanie powinno być atrakcyjne dla klienta a nie, że powinno być z ekologicznego papieru. Nie jest to proste ani intuicyjne przy pierwszym podejściu, ale bardzo ważne jest właśnie, aby budować drzewo CELÓW a nie rozwiązań. Rozbicie celów na mniejsze jest nam potrzebne właśnie po to, aby realizowane w organizacji działania mogły odwołać się do tych "mniejszych", bardziej przyziemnych i łatwiej adresowalnych celów. Jednocześnie ponieważ jest to drzewo to mamy pewność, że realizując którykolwiek cel będący liściem drzewa wpływamy na ogólny cel całej organizacji.

Na koniec drzewo powinno przypominać WBS, czyli coś w tym stylu:



Liczba poziomów powinna być wystarczająca dla danej organizacji. Ciężko tu mówić o jakichś standardach, bo zależy to od konkretnego przypadku, ale nigdy nie widziałem drzewa celów z więcej niż 3 poziomami. 


Na każdym elemencie drzewa warto się zastanowić nad i spisać:
  1. Cel, czyli korzyść którą chcemy osiągnąć. Bez tego drzewo nie ma sensu. Pamiętać należy tylko o tym, aby poszczególne poziomy były rozbiciem celu nadrzędnego na cele podrzędne i aby cały czas operować kategorią celu/rezultatu. Sposób osiągnięcia tego celu to jest projekt. Wymyślenie projektów nie stanowi celu tego ćwiczenia. Po skończeniu drzewa celów i głębokim zastanowieniu się zwykle okazuje się, że każdy cel można wypełnić na kilka różnych sposobów.
  2. Sposób mierzenia celu. Innymi słowy jakie czynniki powiedzą nam, że cel ten jest osiągany bądź nie. Ten element jest o tyle istotny, że będziemy potem wiedzieć co monitorować realizując projekty mające wpłynąć na ten cel. Nie zdefiniowanie celu na tym etapie wytworzy pokusę aby "naciągać" rezultaty projektów i w efekcie każdy projekt będzie pozytywnie wpływać na dowolny cel. Dlatego sposób pomiaru celu definiuje się w momencie ustalania celu a nie w momencie uruchamiania projektu mającego ten cel realizować.
  3. Założenie o konieczności. Najtrudniejszy element. Dla każdego celu powinniśmy wyjaśnić, dlaczego realizacja tego celu jest konieczna do osiągnięcia celu nadrzędnego. Oczywiście idąc od góry drzewa do samego dołu. To jest trudne, ale bez założenia o konieczności może się okazać, że nasze drzewo rozrasta się o cele, które nie mają  żadnego związku z celami nadrzędnymi, a są dodawane tylko dlatego, że "inni tak robią", "taki jest standard rynkowy", etc. Spisanie założenia o konieczności pozwala też w przyszłości przypomnieć sobie dlaczego ten cel wpisaliśmy i uchronić go od wyrzucenia "bo nie wiadomo co on tu robi".

Do czego przydaje się gotowe drzewo celów? Przynajmniej do trzech rzeczy.

 Po pierwsze tworzenie drzewa celów to znakomite ćwiczenie pozwalające odpowiedzieć sobie na pytanie co tak naprawdę chcemy osiągnąć, jaką strukturę mają nasze cele i jak będziemy je mierzyć. Sam proces zwykle pozwala poukładać sobie wiele i stworzyć spójną wizję tego po co organizacja istnieje i jakie elementy są kluczowe, aby odniosła sukces.

Po drugie drzewo celów pozwala nam świadomie wybierać projekty do realizacji. Każdy z planowanych projektów powinien być sprawdzony pod kątem tego ile i jakie cele z drzewa realizuje. Mając zdefiniowane cele na dość niskim poziomie łatwo jest dopasować je do projektów. Łatwo jest też zrobić rzecz odwrotną, czyli szukać projektów, które realizują poszczególne cele (te, które na daną chwilę są najważniejsze dla organizacji). Dodatkowo, tak jak już zostało to wspomniane, ponieważ mamy informacje o tym jak będziemy mierzyć poszczególne cele, bardzo łatwe staje się przydzielenie projektom miar sukcesów.

Najciekawsze dzieje się jednak, kiedy okazuje się, że projekt po prostu nie pasuje do żadnego celu z drzewa (pamiętajcie, że dzięki założeniom o konieczności cele są ograniczone do tych niezbędnych). Zdarza się tak wbrew pozorom dość często. Projekt wydaje się być "fajny" i ogólnie wszyscy są bardzo zmotywowani, aby go robić, ale... nie pasuje do żadnego celu. Bez drzewa dość łatwo się zdecydować na jego wprowadzenie w życie (przecież jest "fajny") natomiast weryfikacja jego sensu z drzewem często powoduje konieczność zadania ciężkich pytań. Efektem zwykle jest zaniechanie realizacji projektu albo powrót do prac nad drzewem celów. Z doświadczenia wynika, że powrót do drzewa zwykle skutkuje tym, że po chwili stwierdzamy, że dotychczasowe drzewo jednak było dobre i to jednak coś jest nie tak z projektem. Zwłaszcza, jeżeli drzewo jest przemyślane i na jego tworzenie poświęciliśmy odpowiednio dużo czasu.

Dodatkowo posiadanie spisanego drzewa celów pozwala osobom odpowiedzialnym za biznes dość świadomie decydować o strategii i punktach skupienia organizacji w danych okresach czasu. Zakładając przez moment, że jedną gałęzią drzewa jest produkt, drugą sprzedaż a trzecią obsługa/utrzymanie można np. świadomie wybrać do realizacji w pierwszym kwartale te projekty, które mają wpływ na najwięcej liści w gałęzi dotyczącej obsługi/utrzymania. Organizacja jasno będzie wiedziała co jest priorytetem a dobierając projekty zapewnimy skokowy wzrost parametrów w danym obszarze. Patrząc się natomiast na drzewo naprawdę nie jest trudno ocenić, które z projektów mają największy wpływ na dany element/gałąź. Natomiast jeżeli takich projektów nie ma zdefiniowanych na dany moment to łatwo jest poprosić zespół o zgłoszenie pomysłów na projekty, które wpłyną pozytywnie na wybrany zestaw celów.

Trzecim możliwym wykorzystaniem drzewa jest komunikacja. Zarówno z zespołem jak i innymi interesariuszami projektu. Drzewo może posłużyć do komunikacji dwóch ważnych przekazów: co robi nasza organizacja i dlaczego to robi. Innymi słowy pytani o realizowane projekty zawsze możemy pokazać nad którymi celami aktualnie pracujemy. Natomiast pokazując hierarchię celów łatwo wytłumaczymy, dlaczego realizacja właśnie tych projektów jest ważna i jak one wpływają na cel całej organizacji. Tylko uwaga: to jest broń obosieczna. Tak jak łatwo jest wytłumaczyć strukturę celów, tak samo łatwo ją zakwestionować. Dlatego warto komunikować tylko dobrze przemyślane i opracowane drzewa.

Warto też raz jeszcze wspomnieć, że największym niebezpieczeństwem stosowania metody drzewa celów jest zapisanie w drzewie nie celów a rozwiązań. W drzewie powinny znajdować się zdefiniowane cele biznesowe i operacyjne (tzn. rezultaty), które chcemy osiągnąć. Sposób osiągnięcia tych rezultatów powinien być wymyślany poza drzewem. Tylko w ten sposób narzędzie będzie na tyle elastyczne, aby faktycznie pomagać w wyborze projektów. Przekształcenie drzewa celów w hierarchię projektów w firmie spowoduje znaczące zawężenie pola manewru i przy błędnych założeniach może spowodować katastrofę.

Na koniec podkreślę, że drzewa celów widziałem w akcji kilkukrotnie. Zawsze rezultatem była większa jasność tego, jak i dlaczego działa organizacja. Za tym postępowała większa motywacja ludzi. Zawsze też proces tworzenia drzewa był trudny i długotrwały. Natomiast tak jak wspomniałem na początku, to że coś działa w jednej czy drugiej organizacji nie stanowi gwarancji, że działać będzie w każdej.