poniedziałek, 12 listopada 2012

Efekt Guru


Efekt Guru

Nie pamiętam kto mi o tym powiedział i skąd pochodzi poniższa definicja, ale na początek chciałbym temu zapomnianemu przyjacielowi serdecznie podziękować za wprowadzenie do słownika nowego pojęcia. Czy jest Efekt Guru? Jest to sytuacja w organizacji, w której ludzie zamiast samemu pracować nad rozwiązaniem problemu wolą spytać się tego, kto wie (Guru). W praktyce polega to na tym, że ludzie w organizacji pracują normalnie do czasu napotkania problemu. Jak tylko taki się pojawi przerywają prace i kontaktują się z Guru w celu znalezienia rozwiązania tego problemu. Po kontakcie czekają na reakcję Guru i gotowe rozwiązanie, zwykle nie podejmując żadnych działań, bo przecież problem już jest rozwiązywany.

To jest bardzo niebezpieczny efekt i powinno się mu aktywnie przeciwdziałać.

Zacznijmy od oczywistości, czyli dlaczego taki efekt jest niebezpieczny. Z punktu widzenia kierownika projektu pierwszym i jednym z najważniejszych negatywnych efektów jest to, że prace dramatycznie się opóźniają. Wynika to z tego, że napotkane problemy rozwiązywane są tylko przez jednego człowieka. Spływają do niego wszystkie, co sprawia że często Guru ma tych problemów na głowie kilka albo kilkanaście. Oczywiście nie może się nimi wszystkimi jednocześnie zająć, więc tworzy się kolejka zadań do rozwiązania. Mówiąc językiem Teorii Ograniczeń pojawia się w systemie wąskie gardło i to co najgorsze w miejscu, którego nie widać na żadnym schemacie organizacyjnym. Głównie dlatego, że Efekt Guru jest elementem kultury pracy a nie systemu zarządzania. Zarządzanie takim "niewidocznym" ograniczeniem jest bardzo trudne/niemożliwe. Natomiast cały ten problem zarządczy wcale nie jest najgorszym skutkiem Efektu Guru. Dużo gorszy jest brak rozwoju w zespole. Jeżeli kultura pracy jest taka, że członkowie zespołu zamiast myśleć pytają i czekają na odpowiedź, to niestety ale zespół zaczyna rozwijać się bardzo nierównomiernie. Podczas gdy większość zespołu się nie rozwija (tylko czeka na rozwiązanie ich problemów) jedna osoba rozwija się niewspółmiernie szybko - właśnie dlatego, że rozwiązuje coraz więcej różnego typu problemów. Oczywiście można teraz by długo pisać na temat tego jaki zły wpływ to ma na zespół i organizację, ale pozwólcie, że cay ten wywód ograniczę do idealnie go obrazującego sparafrazowania pytania mojego kolegi: "A co się stanie z organizacją, jeżeli Guru jutro wpadnie pod tramwaj?". Czego oczywiście nikomu nie życzę.

Skąd się bierze Efekt Guru? Wbrew pozorom wcale nie z lenistwa ludzi. Wręcz przeciwnie :) W życiu dwa razy miałem okazję obserwować tworzenie się kultury Guru w zespole. W obu przypadkach wynikało to z bardzo dobrych chęci zaangażowanych osób. Zaczyna się od tego, że chcemy projekt zrobić szybko i "nie mamy czasu". Wówczas kiedy pojawią się problemy to zaczynamy szukać najszybszego sposobu rozwiązania tych problemów. Jaki jest najszybszy sposób? Dać je do rozwiązania najlepszemu człowiekowi z zespołu. No to je dajemy, a reszta w tym czasie robi te rzeczy, z którymi problemów nie ma. Efekt jest taki, że ta jedna osoba staje się coraz lepsza i ma coraz większe doświadczenie. Jeżeli pojawią się kolejne problemy i dalej mamy tą samą presję czasową to co zrobimy? Czy znów damy te problemy do rozwiązania najlepszemu z zespołu? Jeżeli tak, to jesteśmy na najlepszej drodze do stworzenia Efektu Guru. Tu by się musiał wypowiedzieć ktoś znający dogłębnie psychologię zespołu jak to dokładnie się rozwija, ale z doświadczenia po kilku lub kilkunastu tygodniach tego typu akcji zespół przechodzi automatycznie w tryb "problemy dajemy do Guru". I efekt mamy gotowy.

Jak przeciwdziałać Efektowi Guru? Metodyki agile mają kilka ciekawych propozycji, choć i tak wszystko koniec końców sprowadza się do zasad i kultury pracy danego zespołu. Dwa elementy, które osobiście widziałem w akcji, sprawdzały się dla konkretnych projektów w których pracowałem. Oczywiście wcale nie oznacza to, że będą sprawdzały się w każdej sytuacji. Pierwszym elementem utrudniającym powstawanie Efektu Guru jest nie-przydzielanie zadań do poszczególnych osób podczas planowania. Czyli postępowanie ściśle z wymaganiami metody agile. Warto natomiast dołożyć do tego aktywne sprawdzanie przez zespół i kierowników, czy ludzie nie mają tendencji do brania zadań tylko tych, które wydają się dla nich proste, czyli takich na których się znają. Ten sposób jest skuteczny, natomiast widziałem już wiele sytuacji, w których nie dało się go w prosty sposób wdrożyć. Drugi sposób, to oddziaływanie na kulturę pracy poprzez ustalenie konkretnych zasad. Kiedyś pracowałem w zespole, w którym ustaliliśmy standardowy sposób postępowania w momencie, kiedy ktoś napotykał na problem. Polegało to na tym, że jeżeli ktoś napotkał na problem to najpierw miał spróbować rozwiązać go samemu. Jeżeli po 15 minutach pracowania nad problemem pozostawał on nierozwiązany, osoba na głos mówiła wszystkim w zespole, że napotkała problem i jakiego on jest rodzaju (siedzieliśmy całym zespołem w jednym pokoju). Potem następowała wymiana zdań, której celem było ustalenie kto będzie najbardziej pomocny w rozwiązaniu tego konkretnego problemu. Ta osoba siadała ze zgłaszającym problem i we dwójkę (ale tylko we dwójkę) siedzieli nad problemem dopóki go nie rozwiązali. Dział ten sposób bardzo dobrze, bo z jednej strony zmuszał do własnego wysiłku (te 15 minut), z drugiej strony powodował uczenie się (przez tą drugą osobę), z trzeciej nie powodował zbyt dużego rozwalenia prac w zespole (tylko dwie osoby zaangażowane).

Na koniec zachęcam do przyjrzenia się samemu sobie i dokonania analizy, czy przez przypadek nie generujemy Efektu Guru w swoim zespole. Zupełnie nieświadomie oczywiście. A może to Ty sam jesteś Guru?